Быть последней инстанцией, которая принимает решение в компании. Ожидания и реальность после вступления в должность СЕО. Опасения и выстраивание приоритетов заново. – Фирма EgonZehnder провела интересное исследование, которое обращается к «человеческой стороне» первых лиц организаций. #99study
В исследовании приняли участие 402 СЕО из 11 стран, представляющие компании разных отраслей, с оборотом от 1 до 20 миллиардов долларов. 61% респондентов заняли позицию СЕО впервые в жизни, более 50% – выросли до СЕО внутри компании. Последнее будет важно для прочтения результатов EgonZehnder, поскольку аналитики пришли к выводу, что эта категория руководителей сравнительно больше нуждается в поддержке развития (со стороны собственников и совета директоров).
Некоторые цифры:
79% СЕО считают, что им нужны возможности трансформировать как себя, так и свои организации.
Только 28% среди СЕО, которые выросли в компании до этой позиции, отметили, что были полностью к ней готовы – против 38% СЕО, которых наняли извне.
Только 28% СЕО обращаются к совету директоров за получением честной обратной связи.
44% СЕО сказали, что их назначение не было частью формального плана преемственности в компании
47% СЕО отметили, что развитие команды старших (первого эшелона) топ-менеджеров оказалось намного более сложной задачей, чем они ожидали.
Оригинал исследования покрывает следующие темы: личная трансформация СЕО, баланс между «быть» и «делать», источники получения честной обратной связи, подготовка к роли СЕО и планирование преемственности в компании, ключевые бизнес-цели СЕО, рефлексия первого руководителя, источники вдохновения и уровень комфорта при выполнении своих функций. Прочитать полное исследование можно здесь: The CEO: A Personal Reflection.
Личная трансформация критически важна
«Когда ты становишься ответственным за принятие финального решения, все меняется», – сказал один из респондентов. 79% согласились, что их личная трансформация напрямую связана с положительными изменениями в организации, и она должна происходить, если человек хочет достичь успеха в роли СЕО. И эта задача одна из самых непростых. Личная трансформация напрямую связана с выделением времени на осознанное размышление по поводу собственной роли и взаимодействия, признания, что не может быть ответов на абсолютно все вопросы, и это не требуется.
Роли СЕО
Исследование показало, что руководители в целом уверены в своих способностях, и в то же время некоторые роли оказались более сложными и обособленными, чем они ожидали. Респонденты говорят, что СЕО – это позиция, к которой можно подготовиться, но лишь частично. Чтобы по-настоящему понять эту роль, ее нужно проживать и воплощать. Руководители отметили, что невероятно сложно быть в позиции, которая требует постоянно транслировать полную уверенность.
“Being” & “Doing”. Отдельным вопросом исследования является баланс между «быть» СЕО, как воплощение лидерства в компании и «делать», как выполнять работу генерального директора, операционные требования к данной роли. – Две одинаково очень важные стороны СЕО, которые требуют совершенно разного умонастроения, подходов и навыков, и иногда конфликтуют между собой. Руководители отметили, что быть СЕО – это «двойное путешествие», и управлять им правильно имеет решающее значение для успеха.
В исследовании приведены различные цитаты респондентов. Одну хочу здесь зафиксировать по поводу – как совмещать обе роли СЕО:
Если «делать» не приводит к «быть» – делегируйте.
Само знание того, что нужно становиться более самосознающим, — не то же самое, что осуществлять реальные действия в этом направлении. Аналитики EgonZehnder, основываясь на результатах исследования, дают рекомендации по личностному росту для СЕО.
Три пути к открытию личностного роста:
- СЕО должны проявлять любопытство и бросать вызов самим себе, убеждаясь, что их окружают люди, которые говорят честно, сильны, расширяют свои знания, и расширяют их возможности выполнять свою работу.
- Руководителям необходимо принять личные привычки, которые дают им время и возможности поддерживать свою энергию, рефлексировать и фокусироваться. Они должны быть в контакте с собой и с другими, слушать не только свой ум, а и сердце.
Из цитат респондентов по теме:
Я делаю это двумя основными способами: 1) создаю время в моем календаре каждый день, чтобы просто подумать и расставить приоритеты, чтобы максимизировать мое личное влияние и 2) создаю время в течение моих уик-эндов, чтобы принять участие в деятельности, которая отвлекает мой разум от работы.
- СЕО нужно смотреть вне себя и своей организации на идеи и учиться экспериментировать из зоны дискомфорта.
Получение обратной связи
Понимая, насколько изолированной является позиция СЕО, исследователи обратились к респондентам с вопросом: у кого они получают честную обратную связь. Специалисты EgonZehnderсчитают, что для СЕО критически важно самим размышлять на тему – кем они стали, а также получать об этом обратную связь от других.
Источники честной обратной связи для СЕО, в порядке рейтинга:
51% — моя команда старших топ-менеджеров
41% — доверенный боец
39% — партнер или другой член семьи
38% — глава совета директоров
28% — независимый член правления
25% — ментор (наставник), внешний или внутри фирмы
24% — нужно полагаться на собственные суждения
18% — другие СЕО, группы СЕО
15% — внешний консультант
Должность СЕО – ожидания vs реальность
Аналитики задали респондентам интересный вопрос: Возвращаясь назад до назначения Вас СЕО, что бы Вы хотели тогда знать или уметь? С целью выяснить, что могло бы помочь обучить будущих СЕО, к чему СЕО были не готовы:
— Никто больше не честен с тобой, есть очень мало людей, которым вы можете полностью доверять. Это трудная часть.
— Эта работа требует большего терпения, чем я ожидал(а).
— Нужно пройти свой «цикл зрелости», вы не можете это выучить по-другому или заранее.
— Вы станете ролью, а не человеком.
— Как одиноко это может быть, если у кого-то нет круга других руководителей публичных компаний, чтобы обратиться.
***
Как следующие аспекты пребывания в роли СЕО соотносятся с Вашими предыдущими (до должности) ожиданиями?
Согласно результатам исследования, сложнее всего оказалось (в порядке рейтинга):
— Руководить изменениями культуры
— Находить время для себя и чтобы рефлексировать
— Развивать команду топов
— Балансировать между краткосрочным финансовым фокусом и долгосрочной трансформацией в компании
— Управлять влиянием на семью и личную жизнь
— Поддерживать физическое здоровье.
Исследование подтверждает, что опыт СЕО является уникальным.
Интересно, что руководители, которые выросли внутри компании, сообщили о сравнительно большем количестве трудностей, чем кандидаты, которых взяли извне, особенно в части «находить время для себя и рефлексировать».
ПРОВЕРОЧНЫЕ ВОПРОСЫ
Исследователи задали респондентам конкретные вопросы, насколько комфортно в роли лидера компании делать те или иные вещи. Я думаю, их можно использовать для самопроверки.
Вам комфортно в роли СЕО выполнять следующие вещи?:
- Честно и открыто говорить о различных вызовах, стоящих перед организацией (87% — комфортно)
- Лично формировать и руководить общим видением компании (82%)
- Действовать, как роль и определяющая фигура для ценностей компании (80%)
- Допускать ошибки (78%)
- Иметь откровенные дискуссии с командой топов, главой и членами совета (77%)
- Предлагать радикально новые идеи, которые могут казаться рисковыми (73%)
- Искать совет/консультацию (71%)
- Отстаивать непопулярных людей и бизнес-решения (70%)
- Проявлять эмоции(57%)
Purpose-Driven Business Objectives
(Целесообразные бизнес-цели СЕО)
У руководителей спросили, чего они хотят достичь в роли СЕО. Каждый генеральный директор имеет одинаковый общий мандат – вести успешный бизнес. Но каковы самые важные цели, выходящие за рамки строгого бизнес-мандата? Каждый СЕО должен был выбрать две самые важные цели. И вот что получилось:
- Обеспечение долгосрочного успеха путем инвестирования в будущее (63%)
- Создание культуры, основанной на ценностях, с целью (62%)
- Создание акционерного и собственного капитала для меня и других (27%)
- Развитие группы моих потенциальных преемников (25%)
- Создание личного наследия, которое будет продолжаться после моего пребывания в должности (11%)
- Создание положительного социального воздействия для моей компании (7%)
- Создание прочных отношений с внешними заинтересованными сторонами (5%)
В исследовании есть целый блок, посвященный исследованию – как организован план преемственности в компаниях. Общий фон – проблемы с планированием преемственности. Источник содержит советы для правления, как это исправить.
ИСТОЧНИКИ НОВЫХ ИДЕЙ
Где СЕО черпает вдохновение для свежего мышления/новых идей?
- Беседы с людьми за пределами компании (54%)
- Беседы с людьми внутри компании (45%)
- Наблюдения за тем, как управляются другие бизнесы (36%)
- Личные размышления (29%)
- Внешний контент (27%)
Некоторые выводы исследования:
СЕО – это целеустремленные, уверенные в себе, и вместе с тем уязвимые и скромные люди. Существует много аспектов роли СЕО, к которой люди не готовы, и, возможно, не могут подготовиться в традиционном смысле. В современном мире руководители не могут иметь идеальных ответов на все вопросы и ситуации, с которыми они столкнутся. Этот сдвиг также означает, что мы должны создать более динамичный способ определения требований к роли генерального директора и оценить пригодность для этой роли. Более глубокие аспекты личности, мышление, нацеленной на рост, и адаптивность становятся значительно более важными детерминантами в эпоху сотрудничества и волатильности.
Генеральный директор находится в двойном путешествии, которое требует как личного, так и организационного роста, чтобы преуспеть в сегодняшнем неопределенном мире. Организация развивается так же, как мышление ее лидера. Наши лидеры должны быть способны постоянно учиться и расти, или они не смогут добиться успеха.
При этом, пока все активно обсуждают и строят стратегии организационной трансформации, руководители говорят, что они не получают поддержки в том, как сделать это параллельное личное преобразование. Необходимо разработать инструменты, чтобы помочь им в этом.
СЕО – это больше о «быть», чем о «делать». В то время, как большинство обучающих программ сегодня сфокусированы на «выполнении» (делать). Особенно во времена нестабильности лучший способ подготовить лидеров к главной роли – помочь им принять мышление постоянного личного роста. Они должны охватывать любопытство, обучение, адаптивность и способность влиять на культуру и создания сильных команд.
Новые условия и возможности требуют, чтобы они покинули зону своего комфорта, и поняли, что никто, даже СЕО, не имеет всех ответов. Этот переход потребует времени, но руководители уже говорят, что они понимают, насколько важен этот элемент «бытия» (быть) в их успехе.
Во времена перемен люди должны чувствовать присутствие лидера; нет пути обратно к СЕО, который «командует и контролирует».
Руководители сегодняшнего дня должны отправиться в путешествие, разрушая и трансформируя себя, чтобы добиться трансформации компании.
Благодарю за внимание! Вы важны! #youareimportant #99tops
