#99study. СЕО – каково быть первым лицом компании?

Быть последней инстанцией, которая принимает решение в компании. Ожидания и реальность после вступления в должность СЕО. Опасения и выстраивание приоритетов заново. – Фирма EgonZehnder провела интересное исследование, которое обращается к «человеческой стороне» первых лиц организаций. #99study

В исследовании приняли участие 402 СЕО из 11 стран, представляющие компании разных отраслей, с оборотом от 1 до 20 миллиардов долларов. 61% респондентов заняли позицию СЕО впервые в жизни, более 50% – выросли до СЕО внутри компании. Последнее будет важно для прочтения результатов EgonZehnder, поскольку аналитики пришли к выводу, что эта категория руководителей сравнительно больше нуждается в поддержке развития (со стороны собственников и совета директоров).

Некоторые цифры:

79% СЕО считают, что им нужны возможности трансформировать как себя, так и свои организации.

Только 28% среди СЕО, которые выросли в компании до этой позиции, отметили, что были полностью к ней готовы – против 38% СЕО, которых наняли извне.

Только 28% СЕО обращаются к совету директоров за получением честной обратной связи.

44% СЕО сказали, что их назначение не было частью формального плана преемственности в компании

47% СЕО отметили, что развитие команды старших (первого эшелона) топ-менеджеров оказалось намного более сложной задачей, чем они ожидали.

Оригинал исследования покрывает следующие темы: личная трансформация СЕО, баланс между «быть» и «делать», источники получения честной обратной связи, подготовка к роли СЕО и планирование преемственности в компании, ключевые бизнес-цели СЕО, рефлексия первого руководителя, источники вдохновения и уровень комфорта при выполнении своих функций. Прочитать полное исследование можно здесь: The CEO: A Personal Reflection.

Личная трансформация критически важна

«Когда ты становишься ответственным за принятие финального решения, все меняется», – сказал один из респондентов. 79% согласились, что их личная трансформация напрямую связана с положительными изменениями в организации, и она должна происходить, если человек хочет достичь успеха в роли СЕО. И эта задача одна из самых непростых. Личная трансформация напрямую связана с выделением времени на осознанное размышление по поводу собственной роли и взаимодействия, признания, что не может быть ответов на абсолютно все вопросы, и это не требуется.

Роли СЕО

Исследование показало, что руководители в целом уверены в своих способностях, и в то же время некоторые роли оказались более сложными и обособленными, чем они ожидали. Респонденты говорят, что СЕО – это позиция, к которой можно подготовиться, но лишь частично. Чтобы по-настоящему понять эту роль, ее нужно проживать и воплощать.  Руководители отметили, что невероятно сложно быть в позиции, которая требует постоянно транслировать полную уверенность.

“Being” & “Doing”. Отдельным вопросом исследования является баланс между «быть» СЕО, как воплощение лидерства в компании и «делать», как выполнять работу генерального директора, операционные требования к данной роли. – Две одинаково очень важные стороны СЕО, которые требуют совершенно разного умонастроения, подходов и навыков, и иногда конфликтуют между собой. Руководители отметили, что быть СЕО – это «двойное путешествие», и управлять им правильно имеет решающее значение для успеха.

В исследовании приведены различные цитаты респондентов. Одну хочу здесь зафиксировать по поводу – как совмещать обе роли СЕО:

Если «делать» не приводит к «быть» – делегируйте.

Само знание того, что нужно становиться более самосознающим, — не то же самое, что осуществлять реальные действия в этом направлении. Аналитики EgonZehnder, основываясь на результатах исследования, дают рекомендации по личностному росту для СЕО.

Три пути к открытию личностного роста:

  1. СЕО должны проявлять любопытство и бросать вызов самим себе, убеждаясь, что их окружают люди, которые говорят честно, сильны, расширяют свои знания, и расширяют их возможности выполнять свою работу.
  2. Руководителям необходимо принять личные привычки, которые дают им время и возможности поддерживать свою энергию, рефлексировать и фокусироваться. Они должны быть в контакте с собой и с другими, слушать не только свой ум, а и сердце.

Из цитат респондентов по теме:

Я делаю это двумя основными способами: 1) создаю время в моем календаре каждый день, чтобы просто подумать и расставить приоритеты, чтобы максимизировать мое личное влияние и 2) создаю время в течение моих уик-эндов, чтобы принять участие в деятельности, которая отвлекает мой разум от работы.

  1. СЕО нужно смотреть вне себя и своей организации на идеи и учиться экспериментировать из зоны дискомфорта.

Получение обратной связи

Понимая, насколько изолированной является позиция СЕО, исследователи обратились к респондентам с вопросом: у кого они получают честную обратную связь. Специалисты EgonZehnderсчитают, что для СЕО критически важно самим размышлять на тему – кем они стали, а также получать об этом обратную связь от других.

Источники честной обратной связи для СЕО, в порядке рейтинга:

51% — моя команда старших топ-менеджеров

41% — доверенный боец

39% — партнер или другой член семьи

38% — глава совета директоров

28% — независимый член правления

25% — ментор (наставник), внешний или внутри фирмы

24% — нужно полагаться на собственные суждения

18% — другие СЕО, группы СЕО

15% — внешний консультант

Должность СЕО – ожидания vs реальность

Аналитики задали респондентам интересный вопрос: Возвращаясь назад до назначения Вас СЕО, что бы Вы хотели тогда знать или уметь? С целью выяснить, что могло бы помочь обучить будущих СЕО, к чему СЕО были не готовы:

— Никто больше не честен с тобой, есть очень мало людей, которым вы можете полностью доверять. Это трудная часть.

— Эта работа требует большего терпения, чем я ожидал(а).

— Нужно пройти свой «цикл зрелости», вы не можете это выучить по-другому или заранее.

— Вы станете ролью, а не человеком.

— Как одиноко это может быть, если у кого-то нет круга других руководителей публичных компаний, чтобы обратиться.

***

Как следующие аспекты пребывания в роли СЕО соотносятся с Вашими предыдущими (до должности) ожиданиями?

Согласно результатам исследования, сложнее всего оказалось (в порядке рейтинга):

— Руководить изменениями культуры

— Находить время для себя и чтобы рефлексировать

— Развивать команду топов

— Балансировать между краткосрочным финансовым фокусом и долгосрочной трансформацией в компании

— Управлять влиянием на семью и личную жизнь

— Поддерживать физическое здоровье.

Исследование подтверждает, что опыт СЕО является уникальным.

Интересно, что руководители, которые выросли внутри компании, сообщили о сравнительно большем количестве трудностей, чем кандидаты, которых взяли извне, особенно в части «находить время для себя и рефлексировать».

ПРОВЕРОЧНЫЕ ВОПРОСЫ

Исследователи задали респондентам конкретные вопросы, насколько комфортно в роли лидера компании делать те или иные вещи. Я думаю, их можно использовать для самопроверки.

Вам комфортно в роли СЕО выполнять следующие вещи?:

  • Честно и открыто говорить о различных вызовах, стоящих перед организацией (87% — комфортно)
  • Лично формировать и руководить общим видением компании (82%)
  • Действовать, как роль и определяющая фигура для ценностей компании (80%)
  • Допускать ошибки (78%)
  • Иметь откровенные дискуссии с командой топов, главой и членами совета (77%)
  • Предлагать радикально новые идеи, которые могут казаться рисковыми (73%)
  • Искать совет/консультацию (71%)
  • Отстаивать непопулярных людей и бизнес-решения (70%)
  • Проявлять эмоции(57%)

Purpose-Driven Business Objectives

(Целесообразные бизнес-цели СЕО)

У руководителей спросили, чего они хотят достичь в роли СЕО. Каждый генеральный директор имеет одинаковый общий мандат – вести успешный бизнес. Но каковы самые важные цели, выходящие за рамки строгого бизнес-мандата? Каждый СЕО должен был выбрать две самые важные цели. И вот что получилось:

  • Обеспечение долгосрочного успеха путем инвестирования в будущее (63%)
  • Создание культуры, основанной на ценностях, с целью (62%)
  • Создание акционерного и собственного капитала для меня и других (27%)
  • Развитие группы моих потенциальных преемников (25%)
  • Создание личного наследия, которое будет продолжаться после моего пребывания в должности (11%)
  • Создание положительного социального воздействия для моей компании (7%)
  • Создание прочных отношений с внешними заинтересованными сторонами (5%)

В исследовании есть целый блок, посвященный исследованию – как организован план преемственности в компаниях. Общий фон – проблемы с планированием преемственности. Источник содержит советы для правления, как это исправить.

ИСТОЧНИКИ НОВЫХ ИДЕЙ

Где СЕО черпает вдохновение для свежего мышления/новых идей?

  • Беседы с людьми за пределами компании (54%)
  • Беседы с людьми внутри компании (45%)
  • Наблюдения за тем, как управляются другие бизнесы (36%)
  • Личные размышления (29%)
  • Внешний контент (27%)

Некоторые выводы исследования:

 СЕО – это целеустремленные, уверенные в себе, и вместе с тем уязвимые и скромные люди. Существует много аспектов роли СЕО, к которой люди не готовы, и, возможно, не могут подготовиться в традиционном смысле. В современном мире руководители не могут иметь идеальных ответов на все вопросы и ситуации, с которыми они столкнутся. Этот сдвиг также означает, что мы должны создать более динамичный способ определения требований к роли генерального директора и оценить пригодность для этой роли. Более глубокие аспекты личности, мышление, нацеленной на рост, и адаптивность становятся значительно более важными детерминантами в эпоху сотрудничества и волатильности.

Генеральный директор находится в двойном путешествии, которое требует как личного, так и организационного роста, чтобы преуспеть в сегодняшнем неопределенном мире. Организация развивается так же, как мышление ее лидера. Наши лидеры должны быть способны постоянно учиться и расти, или они не смогут добиться успеха.

При этом, пока все активно обсуждают и строят стратегии организационной трансформации, руководители говорят, что они не получают поддержки в том, как сделать это параллельное личное преобразование. Необходимо разработать инструменты, чтобы помочь им в этом.

СЕО – это больше о «быть», чем о «делать». В то время, как большинство обучающих программ сегодня сфокусированы на «выполнении» (делать). Особенно во времена нестабильности лучший способ подготовить лидеров к главной роли – помочь им принять мышление постоянного личного роста. Они должны охватывать любопытство, обучение, адаптивность и способность влиять на культуру и создания сильных команд.

Новые условия и возможности требуют, чтобы они покинули зону своего комфорта, и поняли, что никто, даже СЕО, не имеет всех ответов. Этот переход потребует времени, но руководители уже говорят, что они понимают, насколько важен этот элемент «бытия» (быть) в их успехе.

Во времена перемен люди должны чувствовать присутствие лидера; нет пути обратно к СЕО, который «командует и контролирует».

Руководители сегодняшнего дня должны отправиться в путешествие, разрушая и трансформируя себя, чтобы добиться трансформации компании.

Благодарю за внимание! Вы важны! #youareimportant #99tops